Autoři zprávy společnosti Deloitte, upozorňují na tři faktory, které podle nich vedou k této narůstající důležitosti značky. Věrnostní programy, které byly tradičně upřednostňovaným nástrojem pro získávání a udržování zákazníků, mají dnes již menší dopad. Řada hotelových návštěvníků vlastní věrnostní karty všech významných řetězců, a proto tyto programy už nehrají dominantní roli při výběru hotelu. Mnohé hotelové skupiny se vzdávají svých zájmů v oblasti nemovitostí a přijímají strategii, která již není na nemovitostech založená. Jejich cílem je uvolnit kapitál pro další expanzi. V tomto odvětví tedy došlo k významnému kulturnímu posunu: vlastnictví nemovitostí ustupuje a na významu nabývá vlastnictví značky, a to jak po stránce fyzické, tak nehmotné. Nárůst hotelů vede k větší konkurenci. Ve většině měst, která představují jakousi bránu do určité geografické oblasti, například také v Praze, se hotelový trh prakticky naplnil. Přední hotely jsou často umístěny blízko sebe a cestující si mohou opravdu vybírat. Objevily se již jasné náznaky toho, že hotelové skupiny si začínají uvědomovat, že oddělení pro řízení značky by mělo mít v jejich organizačních strukturách své pevné místo. Přesto všechno je většina hotelových zařízení v tomto ohledu teprve na začátku. ”V Praze se hotely od sebe tradičně odlišují svou polohou, vybavením, nabízenými službami a věrnostními programy. Avšak to, pro jaký hotel se cestující rozhodnou, začíná stále více ovlivňovat značka, " říká Gorjan Lazarov, manažer pro cenovou politiku uskupení Hotelu Marriott v Praze. “Počet hotelových pokojů, zejména těch ve čtyř a pětihvězdičkových hotelech, v Praze rychle roste. Město dosáhlo bodu, kdy začíná být mezinárodními hotelovými značkami již nasyceno. Kromě toho se v poslední době objevila řada malých nezávislých hotelů, které také usilují o svůj podíl na trhu, “ dodává Lazarov. Průzkum společnosti Deloitte identifikoval několik klíčových překážek a problémů, které se dotýkají samotné podstaty obchodního modelu hoteliérství a které budou muset společnosti řešit, pokud chtějí efektivněji plnit své sliby týkající se značky. Jedná se o tyto problémy: řízení značky regionálního řetězce hotelů tak, aby všechny hotely dosahovaly stejně vysokého standardu, vypořádání se s novou dynamickou situací, kdy manažeři značky jsou pro společnosti čím dál víc důležitější, správné rozhodování týkající se budoucích nemovitostí, aby bylo zajištěno, že značka není zastíněna honbou za výnosy. “Provozovatelé hotelů zoufale hledají nové nemovitosti, aby splnili stávající požadavky po vysoké poptávce po hotelových pokojích. Vývojové týmy často sázejí pouze na kapacitu a ohlížejí se pouze na růstové cíle a velikost transakcí. Nejsou podporováni v tom, aby se řídili konkrétními kritérii značky. Tým, který se zabývá značkou, hraje často roli při rozhodování, ale ten, kdo má konečné a rozhodující slovo, je většinou na straně vývoje. A příliš často se stává, že spolupráce obou skupin je nedostatečná. Hrozí nebezpečí, že směr, jakým se hotely budou vyvíjet, se nebude slučovat se strategickými cíly skupiny. V některých případech došlo k tomu, že byly otevřeny hotely v oblastech, které pro danou značku nejsou vhodné, což vede k tomu, že značka se stává nekonzistentní a je dále rozmělňována," konstatuje Jim Pickett, partner oddělení Auditu ve společnosti Deloitte, k jehož klientům patří skupina Strategic Hotels and Resorts, která vlastní hotel Intercontinental v Praze. Těsná spolupráce a strukturální interakce mezi vývojovými týmy a týmy pro značku je zásadní. Hotel Marriott je příkladem, jak lze tohoto dosáhnout pomocí centralizovaného oddělení vývoje, které požaduje souhlas jak provozních manažerů, tak manažerů značky. Teprve potom je možné schválit rozhodnutí týkající se vývoje. " Má-li hotelové zařízení uspokojivě dostát svým závazkům týkajícím se značky, musí být provozní týmy, vývojové týmy i týmy pro značku na regionální i centrální úrovni bezproblémově integrovány,” říká Jim Pickette. Společnost Deloitte ovšem poukázala i na skupinu zainteresovaných stran, která v souvislosti se značkou představuje hlavní aktéry – zejména mimo rozpočtový sektor – a jejichž identifikace se značkou je zásadní: jsou to hoteloví zaměstnanci. Hoteliéři značek střední a nejvyšší úrovně zjišťují, že pokud chtějí poskytovat vynikající služby zákazníkům, musí nejprve investovat do svých zaměstnanců," zdůrazňuje Jim Pickette. Zaměstnanci se musí se značkou neustále identifikovat – musí si uvědomit, že cokoli, co udělají, vnímají zákazníci jako odraz celé firmy. Řízení značky tímto způsobem je ovšem mnohem méně předvídatelné a daleko hůře opakovatelné, než jak tomu je u produktových značek. Co to všechno znamená pro hotelové návštěvníky? Teoreticky byl jim tato nová situace měla přinést dvě hlavní výhody. Hoteliéři budou usilovat o to, že pobyt v hotelu a kontakt s hotelovými zaměstnanci bude mít co nejvyšší standard – nebude stačit jen čistý pokoj a moderní nábytek. Pobyt tak bude pro všechny zákazníky mnohem příjemnější. Dalé motivace vytvořit konzistentní značku napříč řetězci by měla přinést zákazníkovi pocit, že ať se nachází kdekoli na světě, může očekávat konzistentní kvalitu služeb, což v řadě lokalit povede ke zvýšení standardu.