To vede k vyššímu nárůstu tržeb, silnějším rozvahám a ke zlepšení cash flow. Přesto nedávná studie společnosti Ernst & Young ukázala, že většina operátorů má stále nemalé rezervy v oblasti peněžních příjmů a úspor nákladů. Tato studie hodnotila a analyzovala hospodaření s pracovním kapitálem 15 evropských telekomunikačních operátorů s největšími tržbami. Ukázalo se, že výše čistého pracovního provozního kapitálu v období 2000 – 2006 výrazně poklesla napříč celým odvětvím. „Toto zlepšení nastalo v důsledku snížení úrovně pohledávek, jež částečně kompenzovalo zhoršení závazků při značném poklesu výše zásob. Celkem 11 operátorů z 15 vykázalo zkrácení cyklu oběhu provozního kapitálu i kratší obratový cyklus peněz (cash-to-cash),” říká Brian Welsh, partner společnosti Ernst & Young Praha pro telekomunikační průmysl. Studie rovněž odkryla velkou nerovnoměrnost ve výsledcích operátorů. „I když částečně lze tyto rozdíly vysvětlit odlišnými obchodními modely a normami chování v jednotlivých zemích, domníváme se, že přesto ještě existují značné rezervy v řízení cash flow a využívání rezerv většiny operátorů,“ upozorňuje Petr Knap, partner Ernst & Young Praha pro poradenské služby v telekomunikačním průmyslu. „Navzdory úsilí, jež vyvíjejí, se i českým společnostem stále ještě nabízí možnosti obrovského zlepšení při uplatnění koncepčního přístupu. Obvykle se dá očekávat plný pozitivní dopad realizace zlepšení v oblasti nákladů a výnosů během 12–24 měsíců po spuštění programu hospodaření s pracovním kapitálem,” dodává. Účinná strategie hospodaření s pracovním kapitálem by se měla soustředit na fakturaci, podmínky a inkasování pohledávek a platební termíny závazků, neboť v této oblasti obvykle bývá možnost zlepšení nejvýraznější. To se týká například i nastavení motivace pro zkrácení obratového cyklu peněz, vyjednávání změn platebních podmínek zákazníka i dodavatele či zlepšení dostupnosti dat pro fakturaci. V delším časovém horizontu bude hospodaření s pracovním kapitálem stále více záviset na schopnosti operátorů vytvořit žádoucí rovnováhu mezi úrovní provozní a peněžní výkonnosti na jedné straně a potřebou zlepšit služby zákazníkům a posílit vztahy s dodavateli na straně druhé. K dosažení plné účinnosti komplexního přístupu k hospodaření s pracovním kapitálem je třeba především uplatnit nejlepší postupy v hlavních oblastech řízení kapitálu vázaného obchodními vztahy (spolu s návazným úkolem nalézt, přizpůsobit a zkvalitnit řešení uznávané jako nejlepší praxe) a dále věnovat plnou pozornost hospodaření, změnám chování a posilování kompetencí v rámci organizace. Hlavní závěry Částky v rozmezí 10,2–19,3 miliard eur byly zbytečně vázány v pracovním kapitálu, což odpovídá 3–5,4 % tržeb. Analýza peněžního potenciálu rovněž ukázala, že každá složka provozního kapitálu v sobě skrývá možnosti zlepšení, přičemž polovinu z nich tvoří závazky, 40–45 % pohledávky a 5–10 % představují zásoby. Dalších úspor provozních nákladů v částce 0,5–1 miliardy eur (odpovídající 0,15–0,5 % tržeb) lze dosáhnout optimalizací procesů. Nicméně realizace těchto úspor může vyžadovat další kapitálové investice. Pohled na účinnost provozního kapitálu z perspektivy záruky výnosů může napomoci identifikovat oblasti potenciálního úniku výnosů.